3 hours ago
8
OLEH Arief Mufraini (Anggota Badan Pelaksana BPKH RI Bidang Investasi Langsung dan Lainnya, Perencanaan, Riset dan Pengembangan Periode 2022–2027 dan Guru Besar bidang Ilmu Ekonomi Islam, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, UIN Syarif Hidayatullah Jakarta); Aziz Fajar Ariwibowo (Kepala Divisi Investasi Langsung dan Investasi Lainnya Dalam Negeri BPKH RI serta Anggota Indonesia Strategic Management Society)
REPUBLIKA.CO.ID, Pemerintah Republik Indonesia telah memiliki badan yang diberikan mandat melalui UU Nomor 34 Tahun 2014 untuk mengelola dana haji, yaitu Badan Pengelola Keuangan Haji (BPKH). Resmi beroperasi sejak 2017, peran BPKH berkembang tidak hanya sebagai pengelola portofolio penempatan dan investasi, tetapi juga sebagai penghubung berbagai kepentingan yang beragam dan terkadang memiliki perbedaan perspektif.
BPKH dituntut memberikan imbal hasil yang semakin optimal, manfaat ekonomi yang semakin meningkat skalanya, menjaga dana haji tetap aman dan likuid, mengelola portofolio penempatan dan investasi sesuai dengan profil risiko low hingga low to moderate, menjaga biaya haji semakin rasional, meningkatkan kualitas layanan haji, menjamin keberlanjutan dana haji, serta memastikan keputusan bisnis dapat dipertanggungjawabkan.
Kondisi tersebut menempatkan BPKH sebagai boundary spanning organization (BSO) pada persimpangan kepentingan yang kompleks. Posisi ini menggambarkan peran BPKH dalam mengoordinasikan, mengolaborasikan, mengintegrasikan, dan mengorkestrasikan berbagai sumber daya serta menciptakan nilai tambah melalui peningkatan dan optimalisasi nilai manfaat dana haji melalui berbagai kemitraan strategis, akuisisi, dan pembiayaan (Ariwibowo, 2025; https://khazanah.republika.co.id/).
Dalam usianya kurang lebih delapan tahun, saat ini BPKH memiliki dua anak usaha, yaitu PT Bank Muamalat Indonesia Tbk (BMI) yang berlokasi di Indonesia dengan salah satu cabangnya di luar negeri, yaitu Kuala Lumpur, Malaysia, serta Syarikah BPKH Limited (BPKH Limited) yang berlokasi di Mekkah, Kerajaan Arab Saudi. Dua anak usaha tersebut bergerak pada sektor usaha yang berbeda, yaitu BMI pada sektor jasa keuangan syariah, sedangkan BPKH Limited pada sektor riil.
Bersama induknya, yaitu BPKH, ketiganya saling berhubungan dalam pengembangan ekonomi ekosistem haji dan umrah. Selain itu, layaknya BPKH, BMI dan BPKH Limited juga berada pada posisi yang mempertemukan berbagai pemangku kepentingan terkait.
BPKH mengelola dana haji dengan arah strategis investasi utamanya dalam ekosistem haji dan umrah, kemudian BMI menyediakan layanan transaksi, data, jaringan kantor, dan pengalaman pada industri keuangan syariah, sedangkan BPKH Limited menyediakan akses pasar, rantai pasokan, jaringan bisnis, dan kemampuan eksekusi di Arab Saudi.
Oleh karena itu, BPKH, BMI, dan BPKH Limited (BPKH Holding) bukan hanya tiga entitas yang saling berafiliasi, melainkan juga secara bersama-sama merentangkan batasnya melampaui batas organisasi, industri, model bisnis, pasar, geografis, dan yurisdiksi.
Konsep BSO dilaksanakan oleh boundary spanner yang didefinisikan sebagai organisasi, institusi, unit, kelompok, atau individu yang beraktivitas pada batas organisasi dalam rangka menghubungkan organisasi dengan lingkungannya; secara proaktif melakukan pemindaian lingkungan dan mengumpulkan informasi; memfasilitasi pertukaran informasi; membangun koordinasi, baik intra maupun antarorganisasi; membangun kolaborasi secara horizontal dan vertikal; membangun kesamaan pandangan antarorganisasi; serta mendapatkan dukungan dari pihak-pihak lintas batas organisasi.
Implementasi konsep BSO tersebut secara tidak langsung menggambarkan bahwa posisi BPKH Holding tidak memiliki posisi struktural yang lebih tinggi sekaligus tidak memiliki kewenangan lebih besar dibandingkan mayoritas pemangku kepentingan, karena masing-masing memiliki mandat yang berbeda dan berlaku dalam wilayahnya.
Oleh karena itu, secara alamiah BPKH Holding sebagai BSO akan menghadapi dinamika peran, keterbatasan otoritas, serta berperan sebagai agen perubahan dalam lingkungan yang non-hierarkis (Organ, 1971).
Peran boundary spanner bersifat multilevel karena diemban dan dilakukan mulai dari skala organisasi, unit atau kelompok, hingga individu. Pada level organisasi di BPKH Holding, boundary spanner direpresentasikan oleh tim manajemen puncak, antara lain Anggota Dewan Pengawas, Anggota Badan Pelaksana, Komisaris, dan Direksi. Pada skala unit atau kelompok, boundary spanner direpresentasikan antara lain oleh jabatan Deputi, Direksi L-1, Kepala Divisi, Komite Non-Dewan Pengawas, Direksi L-2, Direksi L-3, dan tim gugus tugas. Sedangkan pada skala individu, boundary spanner direpresentasikan oleh seluruh staf pelaksana pada posisi masing-masing.
Disarikan dari berbagai literatur, peran BPKH Holding sebagai boundary spanner dikelompokkan menjadi lima, yaitu representasi dan legitimasi kelembagaan (ambassadorial); intelijen pasar dan pengelolaan informasi (scout, guard, dan communicator); integrasi dan koordinasi (facilitator, collaborator, dan task coordinator/organizer); pengembangan jejaring dan peluang bisnis (reticulist dan entrepreneur); serta implementasi dan penciptaan nilai (enactor dan service delivery).
Peran representasi dan legitimasi berfokus pada proses menyampaikan kepentingan BPKH Holding kepada pemangku kepentingan terkait untuk mendapatkan dukungan dan membangun legitimasi kelembagaan dalam ekosistem haji dan umrah. Peran intelijen dan pengelolaan informasi berfokus pada pemindaian, penyaringan, perlindungan, dan penerjemahan informasi dari lingkungan untuk didistribusikan kepada pihak-pihak yang relevan.
Kemudian, peran integrasi dan koordinasi berfokus pada pengelolaan interdependensi BPKH Holding dalam ekosistem haji dan umrah, membangun kepercayaan, serta menjembatani perbedaan sudut pandang antara BPKH Holding dengan berbagai pemangku kepentingan.
Peran jejaring dan peluang bisnis berfokus pada pembangunan jaringan, pengombinasian sumber daya, dan pembentukan koalisi dengan pemangku kepentingan terkait. Sedangkan peran implementasi dan penciptaan nilai berfokus pada identifikasi batas organisasi yang dilintasi, pihak-pihak yang dihubungkan, dan sumber daya yang diintegrasikan.
Namun demikian, peran organisasional sebagai boundary spanner tersebut tidak dengan sendirinya menghasilkan sinergi, kolaborasi, dan orkestrasi. Dibutuhkan peran seluruh insan BPKH Holding pada posisi dan tingkatan masing-masing untuk menerjemahkan dan menjalankannya di ranah operasional sehingga dapat mendukung proses orkestrasi antar pemangku kepentingan di dalam ekosistem haji dan umrah.
